人事評価は昇給や賞与配分のためだけの相対評価ではなく、人材育成と業績向上にも役立つ絶対評価に変える必要があります。いつまでも相対評価のままでは、人も企業も活かされません。
絶対評価では、各等級に割り当てられた役割や職務を遂行する上で、企業が期待する基準と比較して、「成果」「能力」「態度」、つまり「プロセス」や「結果」がどの程度まで達成されているかを評価します。
しかも、事前に何を行うべきか「契約」（前評価）を行い、期末には、事実や行動といった証拠をもとに評価が行われます。これが、グローバルに通用する人事評価なのです。
下位等級では結果よりもプロセスや行動要素が重く評価され、上位等級ほど成果的要素が重視されます。また、評価項目を明確に示すことが重要です。
時代は、これらを兼ね備えた、賃金システム研究所の「いつ・どこ」 方式、「契約型」 人事評価制度を求めています。
＜絶対評価と相対評価の比較＞
| 着眼点 | 絶対評価 | 相対評価 |
| 定義 | 目標との競争 | ヒトとヒトとの競争 |
| 納得性 | 職務基準や職能基準にリンクした評価であり、評価者は評価しやすいし、被評価者にも納得されやすい | 職務基準や職能基準とは直結せず、基準がないから、評価しにくく納得性に乏しい |
| 企業業績との連携 | 評価基準を企業業績に関連づけることが可能 | 評価結果と企業業績とは、関連性が薄い |
| やる気づくり | チャレンジの目標が明確なので、やる気を引き出すことが可能となり、業績向上に役立つ | チャレンジ目標があいまいなので、やる気に結びつきにくく、業績向上に役立ちにくい |
| 人材育成性 |
各人の弱点や強化ポイントが明確になり、能力開発の目標ができ、敗者復活に結びつけれらる | ヒトとヒトとを比べるので、ライバルを蹴落とすことはできても、企業の人材開発の手段にはなりにくい |
| チームワーク性 |
チームが協力して基準を満たすようにできるので、和をこわさない |
各人の能力がどんなに向上しても、ＳＡＢＣＤに分かれるから、敵対関係が生じやすくなり、無限競争を引き起こす |
| 構築上の簡便性 |
正規分布を考える必要がない | 基準がないので、正規分布を使い、ＳＡＢＣＤの％を決める必要がある |
| 評価要素や基準は、企業や職場の実態に合ったものを作る必要がある | 評価項目の具体性は、必ずしも必要でない | |
| 職務等級別、評価項目別に、重要度に応じてウェート付けが必要 | 評価項目ごとのウェート付けは、特に必要でない | |
| 運用上の簡便性 |
Ｂ以上の基準を満たせば、Ｃはなくともよい | 被評価者をＳＡＢＣＤに分ける必要がある |
| 被評価者は１人でも評価可能 |
評価項目の着眼点を決められても、基準が一定しないので、被評価者１人では評価できない | |
| 評価結果の調整が必要なときでも、基準に照らして行うから比較的容易 | 対人比較となるから、基準がないので、調整が難航しがちとなる |
お問い合わせ